منذ 2020 دخلت منظومة الشركات الناشئة في MENA دورة متقلّبة: صعود تمويلات قياسية، يتبعها «شتاء تمويلي» وتشديد في شروط رأس المال، مع ضغوط سلاسل الإمداد والتضخّم وتقلبات العملات. هذه البيئة كشفت هشاشة نماذج عمل كثيرة، خصوصًا في التجارة الإلكترونية واللوجستيات والرحلات والسفر، حيث تلتهم التكاليف النقدَ أسرع مما يصل الهامش. أدناه حالات بارزة لشركات تقنية «رفعت الرأس» في عناوين التمويل، ثم انطفأت خلال 2020–2025.

1) Awok (الإمارات) — تجارة إلكترونية «أسعار جماهيرية» انتهت فجأة (2013–2020)

• المؤسس: أولوغبِك يولداشِف

• ما جمعته: نحو 30 مليون دولار (سلسلة A) في 2019

• العمر حتى الإغلاق: ~7 سنوات (التأسيس 2013، الإغلاق 2020)

• لماذا انهارت؟ مزيج من نموذج رأسمال عامل خانق، انكشاف على مخزون واسع ومنخفض الهامش، واعتماد ثقيل على خصومات، ثم صدمة «كوفيد-19» التي قطعت الأكسجين عن دورة النقد.

Awok ظهرت كمتجر إلكتروني يستهدف الشريحة الواسعة بأسعار منخفضة. بعد ست سنوات من التمويل الذاتي، أعلنت عن جولة 30 مليون دولار في 2019، من بين أكبر جولات السلسلة A وقتها، قبل أن تُعلن الإغلاق في 2020. تقارير إقليمية ربطت النهاية بإدارة نقدية مضطربة ومخاطر مخزون، إضافة إلى صدمة الجائحة. 

2) The Modist (الإمارات) — فخامة «المحتشم» ودرس مخاطر المخزون (2017–2020)

• المؤسسة: غزلان غنّيز

• ما جمعته: أكثر من 15 مليون دولار بين 2018–2019

• العمر حتى الإغلاق: ~3 سنوات (التأسيس 2017، الإغلاق أبريل 2020)

• لماذا انهارت؟ نموذج قائم على شراء المخزون (Buy-to-Stock) في قطاع فائق الحساسية للدورات والموضة، ومع «كوفيد-19» تبدّد الطلب الفاخر سريعًا، فاختنقت السيولة.

المنصّة كانت أيقونة «الموضة المحتشمة» الفاخرة، لكنّها أعلنت التوقّف الدائم في أبريل 2020. لاحقًا جرت محاولة إعادة إطلاق بنموذج سوق (Marketplace) يخفّف مخاطر المخزون، لكن «القصة» الأصلية تبقى درسًا كلاسيكيًا: التوسّع في المخزون يوسّع أيضًا «ذيل المخاطر». 

3) Sprii (الإمارات) — «أونلاين الأمهات» إلى التصفية (2015–2020)

• المؤسِّسة: سارة جونز

• ما جمعته: نحو 13–15 مليون دولار (آخرها 8.5 مليون في 2019)

• العمر حتى الإغلاق: ~5 سنوات باسم Sprii (بدأت كـ Mini Exchange)

• لماذا انهارت؟ دورة نقد سلبية مع طلب متذبذب، صدمة «كوفيد-19»، وتعثر في جمع جولة جديدة؛ ما قاد إلى تصفية الشركة.

أعلنت Sprii في ديسمبر 2020 دخول التصفية بعد تعثّر جمع تمويل إضافي، رغم جولة 8.5 مليون دولار قبل ذلك بعام. سجّلها التموِيلي يناهز 13–15 مليون دولار، لكن التباطؤ المفاجئ وكلفة الاستحواذ على العملاء والمرتجعات في فئة «الأم والطفل» كانت أقسى. 

4) Yamsafer (فلسطين) — منصة السفر التي أطفأتها الجائحة (2011–2020)

• المؤسسون: فارس زاهر، سامح الفار، سِري عبد الهادي

• ما جمعته: 3.5 مليون دولار (جولة كبرى 2015)

• العمر حتى الإغلاق: ~9 سنوات

• لماذا انهارت؟ إيقاف السفر عالميًا في 2020 قطع الإيراد جذريًا مع تكاليف ثابتة، فباتت الاستمرارية شبه مستحيلة.

تُوصف Yamsafer بأنها «Booking.com الشرق الأوسط»، لكنها أغلقت في 2020 متأثرة بقيود السفر وإلغاء الحجوزات على نطاق واسع. هذه حالة نموذجية لكيف يمكن لصدمات كلية أن تُسقط حتى النماذج المنضبطة إذا كان المنتج مرتبطًا بقطاع توقف كليًا. 

5) Capiter (مصر) — من جولة 33 مليون دولار إلى تفكك سريع (2020–2022≈)

• المؤسسان: محمود نوح، أحمد نوح

• ما جمعته: 33 مليون دولار (سلسلة A في 2021)

• العمر حتى الانهيار/التوقف الفعلي: ~عامان

• لماذا انهارت؟ توسع سريع في سوق B2B شديد التنافس، مخاطر ائتمان تُجمد السيولة، خلافات حوكمة وسوء إدارة مزعومة، وتراكم مستحقات لموظفين وموردين.

Capiter وفّرت سوقًا و«تمويلًا تشغيليًا» للبقالة وتجزئة السلع سريعة الدوران. بعد عام واحد من إعلان سلسلة A، أطاح مجلس الإدارة بالمؤسسين وسط اتهامات وسجال علني، وتحدثت تقارير عن متأخرات لموظفين وموردين وتعثّر عملياتي. هذه واقعة لافتة لأن الشركة بدت «ممولة جيدًا» قبل أن يتجلّى أثر الحوكمة والانتشار غير المحسوب. 

6) Milezmore (مصر) — لوجستيات «نهاية إلى نهاية» لم تصمد (2021–2024≈)

• المؤسس: أحمد العطّار (وفق تغطيات التمويل)

• ما جمعته: 5 ملايين دولار (جولة ما قبل البذرة 2022 بقيادة Brimore)

• العمر حتى الإغلاق: ~3 سنوات

• لماذا انهارت؟ نموذج لوجستي كثيف الأصول في سوق مضغوط الهامش، وزبون رئيسي (Brimore) دخل أزمة حادة؛ فعندما يتعثر العميل الكبير تتشقق سلسلة القيمة بكاملها.

جمعت Milezmore 5 ملايين دولار لتوسيع التخزين والتوصيل والحلول السحابية للوفاء. لاحقًا، ومع تعثر شريكها/مستثمرها الأكبر Brimore، تزايدت الضغوط التشغيلية حتى إغلاق عمليات Milezmore في 2024 تقريبًا بحسب رصد حالات الفشل الإفريقية. الدرس: تنويع قاعدة العملاء ضرورة وجودية لشركات البنية التحتية. 

7) TradeHub (مصر) — إغلاق «نظيف» وإرجاع رأس المال (2023–2025)

• (بحسب التقارير) المؤسس: أحمد جابر

• ما جمعته: نحو 1.4 مليون دولار (مرحلة مبكرة)

• العمر حتى الإغلاق: ~عامين

• لماذا انهارت؟ ضغط سيولة، دورة نقدية غير مواتية في B2B، و«نوافذ تمويل» أضيق؛ قررت الإدارة الإغلاق المبكر والتحول إلى منتج SaaS وإرجاع رأس المال للمستثمرين — وهو نادر في المنطقة.

في سبتمبر 2025 نُقل أن TradeHub أغلقت عملياتها وأعادت الأموال للمستثمرين، مع توجه لتحويل التقنيات الداخلية إلى خدمة SaaS. هذه نهاية «مرتّبة» نسبيًا وتكشف نضجًا في إدارة المخاطر والسمعة، حتى عند الفشل. 

ماذا تكشف هذه الحالات؟ أنماط مشتركة

1. رأسمال عامل «حارق» في التجارة الإلكترونية
   المنصات التي تحتفظ بمخزون أو تقدم خصومات عميقة تعيش على حبل دقيق: أي اهتزاز في الطلب أو التمويل يُحوّل المخزون إلى عبء يستهلك السيولة. هذا ما رأيناه في Awok وThe Modist وSprii. 

2. الاعتماد على عميل واحد/شريك مهيمن
   Milezmore اعتمدت ماليًا وتشغيليًا على Brimore؛ حين تعثّر الأخير، اختلّت المنظومة. التنويع ليس ترفًا، بل «تأمين حياة» لشركات الخدمات والبنية. 

3. ائتمان التجّار في B2B… نعمة ونقمة
   منصات B2B تجمع بين تجارة وهامش ضيّق وإقراض تشغيلي. إن لم تُحكم إدارة مخاطر الائتمان والتحصيل، يختنق رأس المال العامل سريعًا، كما حدث في Capiter. 

4. صدمات كلية تُسقط الأفضل
   الجائحة أطفأت Yamsafer في أيام؛ حتى نموذج ربحي قديم لا يصمد أمام توقف الطلب الكلي. يجب دائمًا بناء «وسادة سيولة» كافية للتعايش مع انقطاع الإيرادات لعدة أشهر. 

5. الحوكمة والشفافية
   في أوقات الطفرات التمويلية، تُؤجَّل أحيانًا أنظمة الحوكمة. لكن عند أول مطب، تتحول إلى مسألة وجودية، كما في Capiter. وجود مجلس فعّال، سياسات صرف ورقابة داخلية، ومسار واضح للمساءلة… أمور لا تُؤخّر. 

لماذا «تفشل» شركات جمعت ملايين؟

• التوسع قبل «ملاءمة المنتج للسوق» (PMF): المال الكثير يُغري بالتوسع في التسويق والمناطق قبل أن تُثبت المهمّة الأساسية وربحية وحدة اقتصادية واحدة.

• تضارب نموذج المخزون: امتلاك المخزون يضاعف المخاطر: تقادم، مرتجعات، تكاليف تخزين، رأس مال «نائم». الانتقال إلى Marketplace يقلل المخاطر كما حاولت The Modist لاحقًا. 

• سلاسل إمداد وتكلفة «آخر ميل»: في أسواقنا، «الميل الأخير» مكلف جدًّا والبنية متباينة الجودة؛ من لا يبني محرك كفاءة وتشغيل محكَم، يحترق.

• الاعتماد على جولة قادمة: شركات كثيرة تبني خططها على جولة تمويل «أوتوماتيكية» تالية. حين تنغلق نافذة السوق، ينكشف هشاشة المسار (Sprii مثلًا). 

• المخاطر السيادية والكلية: تقلبات العملة، ضوابط رأس المال، وارتفاع الفائدة تضرب نماذج تعمل على هوامش دقيقة (حالات مصر في 2022–2024 أبرز مثال على ضغط السيولة على السوق ككل). 

كيف تقلّل الشركات التقنية في MENA احتمالات النهاية المؤلمة؟

1. حوكمة من اليوم الأول: مجلس مستقل، تقارير شهرية للسيولة، حدود صلاحيات صرف، وسياسات إقراض/تحصيل مكتوبة (خصوصًا في B2B).

2. نمو «صحي» لا «مُسرطن»: تابع «هامش المساهمة بعد التوصيل وخدمة العملاء»، وليس «GMV» وحده. اقطع حملات التسويق غير المربحة على مستوى الوحدة.

3. قلّل مخاطر المخزون: إن اضطررت لامتلاك مخزون، فاستخدم عقود توريد مرنة، وتصرّف بأصول بطيئة الحركة مبكرًا. الانتقال لنموذج سوق أو «drop-ship» حيث يناسب.

4. تنويع قاعدة العملاء والشركاء: لا تدع عميلًا واحدًا يكوّن أكثر من 20–30% من الإيراد أو الطاقة التشغيلية.

5. وسادة سيولة 9–12 شهرًا: خصوصًا في القطاعات الدورية (سفر/فخامة).

6. اختبارات ضغط ربع سنوية: افترض هبوط الطلب 30–50% وارتفاع CAC، هل تبقى الشركة على قيد الحياة 6–9 أشهر بلا تمويل؟

7. إغلاق مرتب عند اللزوم: إن ساءت المؤشرات ولم يعد المسار معقولًا، فالإغلاق المنظم — كما فعلت TradeHub — قد يحفظ سمعة المؤسسين ويصون رأس مال المستثمرين جزئيًا.  

ملخّص موجز للحالات المذكورة

• Awok (الإمارات): 30 مليون دولار، 2013–2020، تجارة إلكترونية منخفضة الهامش، أغلقت في 2020. 

• The Modist (الإمارات): >15 مليون دولار، 2017–2020، فخامة محتشمة بمخاطر مخزون، توقّف في 2020. 

• Sprii (الإمارات): ~13–15 مليون دولار، 2015–2020، تصفية ديسمبر 2020 بعد تعثر جمع جولة جديدة. 

• Yamsafer (فلسطين): ~3.5 مليون دولار، 2011–2020، الجائحة أطفأت الطلب كليًا. 

• Capiter (مصر): 33 مليون دولار في 2021، 2020–2022≈، خلافات حوكمة ومخاطر ائتمان وتوقف فعلي. 

• Milezmore (مصر): 5 ملايين دولار (2022)، 2021–2024≈، انكشاف على عميل رئيسي وتعقيد تشغيلي. 

• TradeHub (مصر): ~1.4 مليون دولار، 2023–2025، إغلاق منظّم وإرجاع رأس المال.  

كلمة أخيرة

السنوات 2020–2025 كانت «مِصفاة» قوية لنماذج العمل. الفشل ليس وصمة بقدر ما هو «بيان واقعي» عن نموذج لم يعد متوازنًا مع السوق أو رأس المال المتاح. في المقابل، نفس الحقبة أنجبت شركات صلبة أعادت ضبط استراتيجياتها، تحوّلت إلى نماذج أقل رأسمالية (أخف أصولًا)، واهتمت بجودة الإيراد قبل حجمه. إن كنت تؤسس أو تدير شركة تقنية اليوم في MENA، فاعتبر هذه القصص «خارطة مخاطر» تُرشدك: احسب الهامش الحقيقي، راقب السيولة أسبوعيًا، ابنِ حوكمة مبكرة، ولا تجعل الجولة القادمة هي «خطة الإنقاذ الوحيدة».

تم نشر هذا المقال مسبقاً على Inc Arabia. لمشاهدة المقال الأصلي، انقر هنا